Değerler Hayata Nasıl Geçer? (Acar Baltas)

degerler-hayata-nasil-gecer.jpg

Kapısından içeri girdiğiniz bir şirketin duvarında şu dört değeri gördüğünüzü hayal edin: “Saygı, dürüstlük, mükemmeliyet ve iletişim” Nasıl bir şirkete adım attığınızı düşünürsünüz?

1994 yılında J. Collins ve J. Porras yazdıkları “Built to Last” adlı kitabıyla, “değerler”in şirket başarısında belirleyici olduğuna dikkat çekince şirketler, “değerler menü”sünden kendilerine değer seçmeye başladılar. En çok rağbet gören “kalite, ekip çalışması, müşteri odaklılık, atılganlık, güven, sorumluluk, saygı”ya, son zamanlarda “yenilikçilik” de eklendi. Birçok şirketin girişinde göz alıcı grafiklerle süslenmiş değerler yerini aldı. Geçen gün bir toplantıda “her gün önünden geçtikleri altı değerin ne” olduğunu sorduğumda, 150 kişiden altı değeri yazan kimse çıkmadı.

Değerleri, dekoratif olmaktan çıkararak, hayata geçirmenin üç temel kriteri vardır:

1. Tutarlılık: Yazının girişinde yer alan değerler Enron’un kurum değerleriydi. Duvara asmakla, iş etiği ve değerlerle bağlantılı iş yapma biçimlerine ulaşmak mümkün olsaydı, Enron iş dünyasının tanık olduğu en büyük felakete sürüklenmemiş olurdu.

Değerlerin içi doldurulmadığı zaman ortaya çıkan ikiyüzlülük ve çelişkiler, kurumu gülünç duruma düşürür. İnsanların ne yaptıklarını anlamak için “davranışlarına”; neden yaptıklarını anlamak için de “değerlerine” bakılır. Ancak çok kere ne bireylerin, ne de kurum yöneticilerinin değerlerinin gerçekte ne anlama geldiğinin bilincinde olmadığını üzülerek görüyorum.

Değerlerin anlamlı bir bütün oluşturarak toplumsal normlar haline gelmesi, ahlak ve etik kavramlarıyla açıklanır. Ahlak bireysel, etik ise kurumsaldır. Ahlak, kişinin davranışlarına yol gösterirken; etik, yönetim kurulunda konuşulanlarla, çalışanlara söylenenler ve dış dünyaya anlatılanlar arasındaki tutarlılığı sağlar.

2. Kararlarla ilişkilendirmek: Her gün verdiğimiz çok sayıda kararın arkasında değerlerimiz vardır. Ancak önemli kararları verirken değerlerimizi fark ederiz. Çok kere de, kolay veya kârlı olan çözüme yönelir, değerlerimizle çelişen durumu, bir “ama” cümlesi ile kendimize karşı meşrulaştırırız.

Benzer durum kurumlar için de geçerlidir. Değerlerin hayata geçmesi için, alınan her kararın değerlerle ilişkilendirilmesi gerekir. Performans sorunu nedeniyle işten çıkartılması söz konusu olan bir çalışanla ilgili karar nasıl verilecektir? İş sonuçlarıyla ilgili değerler ağırlıktaysa, çalışan işten çıkarılır; insana saygı ve adalet gibi değerler önde geliyorsa, çalışan işten çıkarılmadan önce kendisine gerekli uyarılar yapılır, koçluk ve mentorluk gibi destekler verilir.

Değerler ve etik ilkeler iş hayatında bireylere yol gösterir ve kurum içi ve kurum dışı ilişkileri düzenler. Toplumsal hayatta da birey-toplum çekişmesini azaltmayı amaçlar. Etik ilkelerin dışına çıkıldığında; bireysel yarar ancak kurumsal veya toplumsal kayıp vardır. Etik ilkeleri gözardı ederek kâr etmek, Enron örneğinde olduğu gibi geri tepen bir silah olur.

Değerler, zamana ve kültüre göre değişir. Bu hem insanlar, hem de kurumlar için geçerlidir. Ancak zamana ve kültüre dayanıklı değerler de vardır. Birçok şirketin yöneticileri ve İK profesyonelleri ana değerler ve hedeflenen değerler arasındaki fark konusunda kafa karışıklığı yaşamaktadır.

Yıllar önce çalıştığımız bir şirkette, “aciliyet bilinci” kurumsal değerlerin başında gelmekteydi. Bu değere bakarak, şirketteki işlerin hızla başlayıp sonuçlandırıldığını düşünürken, tam tersi bir durumla karşılaşmıştım. “Aciliyet”, şirket çalışanlarının en az sahip olduğu bilinçti. Ancak üst yönetim, değer olarak yazılırsa, çalışanların bu davranışı geliştireceğini düşünmekteydi.

Ana değerler, Collins ve Porras tarafından doğal ve dokunulmaz değerler olarak tanımlanmıştır. Adalet, hak, dürüstlük gibi değerler, zamana ve kültüre dayanıklı, doğal ve dokunulmaz değerlerdir. Kısa dönemli çıkarlar için “ama” diyerek bu değerlerden ödün verilemez. Hedeflenen değerler ise, kurumun çalışanlarına ve iş yapma biçimine hedef olarak seçtiği değerlerdir.

Yöneticilerin alınan her önemli kararı değerlerle ilişkilendirmeleri gerekir. Bu olmadığı takdirde değerler yazıldığı yerde kalır. Gördüğüm en yaygın hatalardan biri, değerler arasına “ekip çalışması” yazıp, bireysel performansı ödüllendirmektir. Böylece yöneticiler “tavşana kaç, tazıya tut” demekte, ancak çok kere bunun bir çelişki olduğunu fark edememektedirler.

3. Sadeleştirmek: Değerlerin hayata geçmesindeki bir diğer zorluk da, değer sayısının fazla olmasıdır. Her yönetici kendince önemli saydığı değeri, değerler listesine koyar. Ancak değerlerin bir hiyerarşisi vardır. Üstte olan, altta olanı kontrol eder. Bu nedenle, birbirine benzeyen değerleri azaltmak ve sadeleştirmek gerekir. Çünkü mükemmellik ekleyecek bir şey kalmadığında değil, eksiltecek bir şey kalmadığında elde kalandır.

Yaşanan değişime karşın, doğal ve dokunulmaz olan ana değerler değişmez. Bir tüketici araştırmasına göre, “kalite ve fiyat farkı olmazsa, topluma karşı sorumluluk taşıdığına inandığım şirketin ürününü tercih ederim” diyenlerin oranı, üç yılda yüzde 55’ten yüzde 65’e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkının ve ahlaki değerlere bağlılığın ticari karşılığının olduğunun somut bir işaretidir.

Sonuç

21. yüzyılda, yüksek etik standartlara sahip şirketlerin, yüksek ahlak standartlarına sahip çalışanları, girişimci ve serbest rekabete dayalı pazar ekonomisine yeni bir boyut katacaktır. Bunun için hem çalışanların hem de kurumların bilinçlilik düzeyinin yükselmesi için çalışmak gerekir. Bu konuda üst yönetimle birlikte İK ve iletişim bölümlerine sorumluluk düşmektedir. Böylece kurumların sadece kar etmek ve hisse değerlerini yükseltmenin ötesine geçen bir anlayışa sahip olmaları mümkün olacaktır.

Kaynak

R. Barrett, Building a Values-Driven Organization, Butterworth- Heinemann, 2006
R. Barrett, Liberating the Corporate Soul, Butterworth- Heinemann, 1998

Prof.Dr. Acar Baltaş